企業が倒れる理由は様々ですが、その中でも特に破壊力の大きいリスクがあります。
それが「不誠実な経営」です。

経営者であれば、
「赤字を隠したい」
「会社を立派に見せたい」
という誘惑に駆られる瞬間があるかもしれません。

しかし、その一歩は会社を救うどころか、静かに内部から壊していきます。
最近報じられた大阪の高級鮮魚業者「海商」の問題や、過去の「堀正工業」「プロルート丸光」といった事例を見ると、企業経営には共通する危うさが見えてきます。

それは、
「不誠実は、最終的に企業から最も大切なものを奪う」
ということです。

不誠実は“最悪のコスト”を生む

粉飾決算や助成金の不正受給は、一時的には会社を延命させるように見えます。
しかし実際には、会社から最も大切な「現金」を奪っていきます。
例えば堀正工業では、銀行ごとに異なる決算書を使い分けていたとされますが、その結果、本来払う必要のない法人税まで支払っていました。
また、プロルート丸光でも、不正受給した助成金の返納に加え、粉飾決算が経営悪化に拍車を掛けました。

嘘を維持するためには、

• 不要な税金
• 無理な借入
• 不自然な資金繰り
• さらなる粉飾

が必要になります。

不誠実な経営とは、会社を救う行為ではありません。
会社を静かに出血させ続ける“慢性疾患”なのです。

「見栄」が会社を壊す

破綻した企業に共通するのは、
「会社を大きく見せたい」
「優良企業と思われたい」
という過度な見栄です。

しかし、見栄は一度始まると止まりません。
小さな粉飾を隠すために、翌年はさらに大きな粉飾を重ねる。
気づいた時には、自力では戻れない規模まで膨れ上がっています。
経営者が守るべきなのは、自らの体裁ではなく、現場で働く従業員とその家族のはずです。

不誠実は組織の「鮮度」を奪う

海商が扱っていたのは高級鮮魚でした。
魚の鮮度には細心の注意を払っていても、経営の「数字」が濁れば、組織全体が腐敗します。
数字の不正は、単なる会計問題ではありません。

「数字は誤魔化してもいい」
という空気が広がると、

• 品質管理
• 納期
• 顧客対応
• 安全管理

など、あらゆる“見えない手抜き”が増殖していきます。
組織は、トップの倫理観に引っ張られるからです。

正直さこそが会社を守る

ここで強調したいのは、
「赤字は悪ではない」
ということです。

商売をしていれば、一時的な落ち込みは避けられません。
しかし、経営者が正直であれば、再建の道は残されます。
事実を正直に開示し、誠実に再建へ向き合う企業には、

• 銀行
• 取引先
• 従業員

も、「支える理由」を見出すことができます。

赤字は改善できます。
しかし、失った信用を取り戻すことは極めて困難です。
経営において最後にものを言うのは、結局「信用残高」です。
苦しい時に正直でいられる企業だけが、長期的には生き残っていきます。

まとめ

不正は、ある日突然起きるものではありません。
「少しぐらいなら」
「今期だけなら」
という小さな例外の積み重ねが、やがて会社全体を壊していきます。

だからこそ、内部統制とは会社を縛るための仕組みではありません。
会社を守るための仕組みなのです。
経営者が本当に守るべきものは、目先の数字や体裁ではなく、誠実な商売を通じて築き上げる「信用」と「未来」です。

先週金曜日、東証グロース上場企業である株式会社はてなより、資金の不正流出に関する発表がありました。
翌営業日（４月２７日）の株価はストップ安となり、市場からは厳しい評価が下されています。
この出来事を「上場企業の特殊な問題」として片付けてしまうのは簡単です。
しかし本質はむしろ逆で、中小企業にこそ起こり得る問題です。
本稿では、今回の事案を内部統制の観点から整理し、経営にどう活かすべきかを考えます。

1．何が起きたのか（公表事実の整理）

公表された内容から、主なポイントは以下の通りです。

• 発覚の経緯：2026年4月21日、取引銀行からの指摘により資金流出が判明
• 被害状況：特定の担当者による複数回の不正送金が確認
• 株式市場の反応：発表翌営業日に損失額だけでなく、ガバナンスへの懸念から株価が急落

ここで重要なのは、自社の内部チェックではなく、外部（銀行）からの指摘で発覚したという点です。
これは、少なくとも結果として
「内部のモニタリング機能が十分に機能していなかった可能性」
を示しています。

2．なぜストップ安まで売られたのか

今回の株価下落は、単なる損失額の問題ではありません。
投資家が見ているのは、次の3点です。

• 再発リスク：同じことがまた起きるのではないか
• 管理体制の信頼性：経営は実態を把握できているのか
• 内部統制の有効性：組織としてブレーキが機能しているのか

つまり、「お金が減った」こと以上に、
“会社として信用できるのか”が問われた結果と言えます。

3．想定される内部統制上の課題（一般論として）

個別の詳細は今後の調査を待つ必要がありますが、一般論として、不正送金が発生する典型パターンは共通しています。

• 職務分離の不備

　　　振込データの作成と承認・実行が、実質的に一人で完結できる状態

• モニタリングの形骸化

　　　残高確認や突合が形式的で、異常に気づけない

• “信頼”の過剰適用

　　　「長年任せている」「ベテランだから大丈夫」という思い込み

中小企業では特に、この3つが同時に成立しやすい構造にあります。

4．中小企業が最低限やるべき3つの対策

大企業のような高度なシステムは不要です。
しかし、以下の“物理的な仕組み”は必須です。

① 多段階承認の徹底
作成者と承認者を分離し、ネットバンキングの承認機能を必ず使う

② 決裁権限の明確化
「いくらまで誰が決裁するか」を金額基準で明文化する

③ ブラックボックス化を防ぐ“最低限の仕組み”
振込先登録と送金の担当者をそれぞれ別々にし、“ブラックボックス化”を防ぐ

ポイントは、「人を信じない」のではなく、“人に依存しない仕組みを作る”ことです。

5．内部統制の本質は「優しさ」である

現場からはよく、こんな声が上がります。
「いちいち承認は面倒だ」
「信用していないのか」
しかし今回の本質はそこではありません。

問題は、
一人の判断ミスだけで、会社の資金が動いてしまう構造
にあります。

もし承認フローがあれば、
• 自分がミスしても止めてもらえる
• 責任を一人で背負わなくて済む
という状態になります。

内部統制とは、統制や監視のための仕組みではなく、
「一人のミスを組織で吸収するための安全装置」
です。

6．最後に：明日は自社で起きるかもしれない

今回の事案は、上場企業で起きました。
しかし、構造的には中小企業のほうがむしろリスクは高いと言えます。

• 人手が少ない
• 権限が集中しやすい
• チェックが形骸化しやすい

だからこそ重要なのは、
「うちは大丈夫」ではなく「明日うちで起きる前提で考える」ことです。

内部統制はコストではありません。
会社を守るための、最も安価で確実な投資です。

1．組織を蝕む「トップ依存」と「職務分離の欠如」

ニデック（旧日本電産）が公表した内部統制改善計画を見ると、
創業者の意向が過度に優先される企業風土
が、組織本来のチェック機能を弱めていたことが指摘されています。

特に海外子会社では、
　• 権限と責任が一人に集中していた
　• 牽制機能が十分に働かなかった
といった、典型的な「職務分離の欠如」が背景にあったと考えられます。
内部統制は制度の問題であると同時に、
人と組織の力学が大きく影響する
ことを示す事例です。

2．理想は「4つの目の原則」、現実は「社長の目」

私自身の経験でも、重要な業務は必ず複数人で確認する
「4つの目の原則」
を徹底していました。

しかし、中小企業では人員が限られ、教科書通りの職務分離を実現するのは簡単ではありません。
とはいえ、小規模企業では不正やミスが即座に資金繰りへ影響し、最終的には必ず経営者の知るところとなります。
であれば、後から知るのではなく、
最初から「社長が見える仕組み」をつくる
ほうが合理的です。

3．明日からできる「最も簡単なデジタル統制」

高額なシステムは必要ありません。
PDFと電子メールだけで、十分に統制は機能します。
　• 申請：担当者が請求書PDFに電子印を押し、社長へメール送信
　• 承認：社長が内容を確認し、承認印をPDFに上書きして返信

これだけで、
　• いつ
　• 誰が
　• 何を確認したか
という証跡が、メールログとPDFの更新履歴として自然に残ります。
仕組みがあることで、意図せず不正に巻き込まれることへの心理的ブレーキも働きます。

4．最後に：数字を「良く見せる誘惑」とどう向き合うか

ニデック、オルツ、グレーステクノロジー社などの事例に共通するのは、
「現実より良く見せたい」という経営上の誘惑 です。
しかし、経理上の不正は遅かれ早かれ必ず発覚します。
政府が進める「100億宣言」などの成長支援策も、内部統制が伴わなければ、むしろリスクを高めかねません。
大切なのは、
メール1本から始める「正直な経営」を仕組みとして残すこと。
それこそが、マーケットや取引先からの信頼を守る、最も確実な方法ではないでしょうか。