やりたいことと、やるべきこと・やれることは違う 〜旧三菱財閥の成長に学ぶ、事業多角化の本質〜

非関連事業への展開について夢を語る中小企業の社長様と出会いました。
夢を描くこと自体は素晴らしいことです。
しかし、その夢を「いつ・どうやって・なぜ実現するか」には、慎重な見極めが必要です。

このテーマについて考えるとき、私はよく旧三菱財閥の歴史を思い出します。明治から昭和にかけて日本経済を牽引したこの巨大企業体も、はじめから多角的な事業を志していたわけではありません。
むしろ、三菱の出発点は、土佐藩の借金整理と貿易事業という極めて限定された「やるべきこと」でした。

事業は「必要に応じて」広がっていくもの

岩崎弥太郎によって設立された三菱商会（後の三菱財閥）は、当初、海運事業からスタートしました。しかし、海外貿易が拡大するにつれて、造船業が必要になり、そこから銀行業、製鉄、保険、そして最終的には三菱重工・三菱銀行・三菱地所・三菱自動車など、実に多くの事業へと枝を広げていきました。

注目すべきは、それらの事業拡大が「やりたいからやった」のではなく、「必要だから」「やれる体制が整ったから」「リスクと責任を負えるから」着手されたという点です。

つまり、旧三菱財閥の多角化は「やるべきこと・やれること」の延長線上にしかなかったのです。

「夢」と「戦略」の境界線

中小企業において、現業の足場がまだ固まっていないうちから全く異なる分野へと手を出すのは、例えるなら基礎の浅い家に増築を重ねるようなものです。一見、規模が大きく見えても、土台が揺らげば全てが倒れてしまいます。

多角化は決して悪ではありません。
しかし、それが「やりたいこと」だけに基づいている場合は、企業の資源（人・モノ・カネ・時間）を分散させ、かえって本業の価値を毀損するリスクを伴います。

反対に、「やるべきこと」―すなわち顧客ニーズや市場環境に押されて進出する場合は、それが本業の強化につながることも多いのです。例えば、建設業がリフォームに進出する、IT企業がセキュリティサービスを始める、といったケースです。

さらに大事なのは、「やれること」かどうかの見極めです。
自社の強みや人材、財務状況を冷静に分析し、仮に儲かる事業でも、自社にとって「まだその力がない」のであれば踏み込むべきではありません。

中小企業こそ「一点突破」が武器になる

旧財閥のような大企業とは異なり、中小企業には限られた資源しかありません。
​だからこそ、「何をやらないか」を決めることが生き残るための鍵になります。

経営において最も難しいのは、「今はやらないと決めること」です。
ワクワクする未来を思い描きつつも、「今は本業に集中する」「これは夢にとっておく」という判断ができる経営者こそ、長く信頼される存在になっていくのではないでしょうか。