先日中小企業診断士としての登録が完了しました。
中小企業診断士として登録するには15日間の実務補習ないし実務従事が必要です。
その実務補習で、印象的な企業に出会いました。

その会社の社長は、ITと現場の両方に精通しています。
ITを活用して短時間で見積を作成し、見積回答と同時に仮の製造指示書を発行することで、受注後すぐに製造工程へ移れる仕組みを構築していました。
さらに配送業者のシステムとも連携し、受注から納品までの進捗を「見える化」しています。
顧客にとっては安心して発注できる、とても優れた仕組みです。

しかし実際には、販売は思うように伸びていませんでした。
強みがあるにもかかわらず、それが潜在顧客に伝わっていなかったのです。

具体的には

• 顧客にとっての価値が整理されていない
• そのためWEBサイトでも強みが十分に伝わっていない
• さらにSEO対策が弱く、検索で見つかりにくい

という構造的な課題がありました。

中小企業では、優れた技術や仕組みを持っていても、それが顧客に伝わる形で整理されていないケースが少なくありません。

班としての提言のひとつを「この会社の強みを潜在顧客にどう伝えるか」という視点で整理しました。
社長も非常に前向きに受け止めてくださり、今後の変化が楽しみです。
実務補習を通じて、改めて「強みの整理と伝え方」の重要性を感じました。

最後にご指導頂いた先生方、共に提言書を作ってくれた班員の方々に心から感謝申し上げます。

本年４月10日と同月20日の２回の記事では、
顧客の視点から見た「組み込み」と、
企業の視点から見た「囲い込み」を扱ってきました。

この二つは、実は同じ構造の表裏です。
しかし、相反する要素を同時に満たす必要があるため、
実践するのは非常に難しい戦略でもあります。

① 囲い込みだけでは、必ず嫌われる

• 契約で縛る
• データを人質に取る
• 解約しづらくする

これらは短期的には効果があります。

しかし中長期的には、
不満・不信・離脱予備軍
を確実に増やしていきます。

② 組み込みだけでは、戦略にならない

• たまたま便利
• なんとなく使われている

この状態は再現性がなく、競合が現れた瞬間に簡単に崩れます。
「自然に選ばれている」だけでは、守れないのです。

成功の鍵は「設計された自然さ」

成功している企業がやっているのは、
顧客に不自由さを感じさせないまま、
逃げにくい構造を意図的に設計することです。

Apple、VHS、Netflix。
これらに共通するのは、
この“高度なバランス”を実現している点です。

明確な分かれ道

実務の現場で見ると、分かれ道ははっきりしています。
❌ うまくいかない囲い込み
• 「継続契約にしてください」
• 「最低◯年縛りです」
• 「今やめると損ですよ」

⭕ うまくいく組み込み設計
• 業務フローの一部になる
• 意思決定の前提になる
• 情報・人脈・判断軸を提供する

顧客は、
「縛られている」とは感じず、
「ここにいるのが自然だ」と感じます。

中小企業が狙うべき、現実的なステップ

重要なのは、最初から完璧を狙わないことです。
現実的には、

1. 単発 → 継続
2. 継続 → 依存（良い意味で）
3. 依存 → 習慣

この段階設計で十分です。

ひと言で言うなら

囲い込もうとした瞬間に失敗し、
組み込もうと設計した結果、囲い込まれる。
この視点を忘れなければ、
価格競争とは別の土俵で戦えるようになります。

先週金曜日、東証グロース上場企業である株式会社はてなより、資金の不正流出に関する発表がありました。
翌営業日（４月２７日）の株価はストップ安となり、市場からは厳しい評価が下されています。
この出来事を「上場企業の特殊な問題」として片付けてしまうのは簡単です。
しかし本質はむしろ逆で、中小企業にこそ起こり得る問題です。
本稿では、今回の事案を内部統制の観点から整理し、経営にどう活かすべきかを考えます。

1．何が起きたのか（公表事実の整理）

公表された内容から、主なポイントは以下の通りです。

• 発覚の経緯：2026年4月21日、取引銀行からの指摘により資金流出が判明
• 被害状況：特定の担当者による複数回の不正送金が確認
• 株式市場の反応：発表翌営業日に損失額だけでなく、ガバナンスへの懸念から株価が急落

ここで重要なのは、自社の内部チェックではなく、外部（銀行）からの指摘で発覚したという点です。
これは、少なくとも結果として
「内部のモニタリング機能が十分に機能していなかった可能性」
を示しています。

2．なぜストップ安まで売られたのか

今回の株価下落は、単なる損失額の問題ではありません。
投資家が見ているのは、次の3点です。

• 再発リスク：同じことがまた起きるのではないか
• 管理体制の信頼性：経営は実態を把握できているのか
• 内部統制の有効性：組織としてブレーキが機能しているのか

つまり、「お金が減った」こと以上に、
“会社として信用できるのか”が問われた結果と言えます。

3．想定される内部統制上の課題（一般論として）

個別の詳細は今後の調査を待つ必要がありますが、一般論として、不正送金が発生する典型パターンは共通しています。

• 職務分離の不備

　　　振込データの作成と承認・実行が、実質的に一人で完結できる状態

• モニタリングの形骸化

　　　残高確認や突合が形式的で、異常に気づけない

• “信頼”の過剰適用

　　　「長年任せている」「ベテランだから大丈夫」という思い込み

中小企業では特に、この3つが同時に成立しやすい構造にあります。

4．中小企業が最低限やるべき3つの対策

大企業のような高度なシステムは不要です。
しかし、以下の“物理的な仕組み”は必須です。

① 多段階承認の徹底
作成者と承認者を分離し、ネットバンキングの承認機能を必ず使う

② 決裁権限の明確化
「いくらまで誰が決裁するか」を金額基準で明文化する

③ ブラックボックス化を防ぐ“最低限の仕組み”
振込先登録と送金の担当者をそれぞれ別々にし、“ブラックボックス化”を防ぐ

ポイントは、「人を信じない」のではなく、“人に依存しない仕組みを作る”ことです。

5．内部統制の本質は「優しさ」である

現場からはよく、こんな声が上がります。
「いちいち承認は面倒だ」
「信用していないのか」
しかし今回の本質はそこではありません。

問題は、
一人の判断ミスだけで、会社の資金が動いてしまう構造
にあります。

もし承認フローがあれば、
• 自分がミスしても止めてもらえる
• 責任を一人で背負わなくて済む
という状態になります。

内部統制とは、統制や監視のための仕組みではなく、
「一人のミスを組織で吸収するための安全装置」
です。

6．最後に：明日は自社で起きるかもしれない

今回の事案は、上場企業で起きました。
しかし、構造的には中小企業のほうがむしろリスクは高いと言えます。

• 人手が少ない
• 権限が集中しやすい
• チェックが形骸化しやすい

だからこそ重要なのは、
「うちは大丈夫」ではなく「明日うちで起きる前提で考える」ことです。

内部統制はコストではありません。
会社を守るための、最も安価で確実な投資です。